Sexta-feira, 30 de Outubro de 2020

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Geral Saiba como engajar o funcionário que trabalha de forma remota

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A pesquisa foi feita pelo Instituto DataSenado. (Foto: Marcelo Camargo/Agência Brasil)

Com as equipes trabalhando totalmente remotas ou de forma híbrida – parte presencial e parte a distância – os RHs das empresas tiveram que repensar como medir, avaliar e criar o engajamento entre funcionários. Para entender como se adaptar ao novo cenário, a Localiza, com cerca de 10 mil empregados, sendo três mil ainda trabalhando remotamente, implementou uma pesquisa quinzenal para avaliar como estava a saúde mental da equipe e como as equipes estavam lidando com o home office.

“Criamos um grupo de trabalho multidisciplinar para entender como era ter times em larga escala trabalhando remotamente”, conta Daniel Linhares, diretor executivo de gente da Localiza, empresa que não tinha o home office amplamente difundido antes da pandemia. “Usamos uma consultoria para nos ajudar e conversamos com empresas que já tinham a prática de trabalho remoto.”

A partir dessas conversas, o RH captou insights do que deveria ser feito para manter o engajamento e a produtividade. Entre as novas ações, o empréstimo de 600 cadeiras da sede da companhia para os funcionários, que foram retiradas em um drive-thru improvisado no escritório, e a viabilização de 250 modens de internet com velocidade melhor. Lives também foram implementadas para aproximar as equipes da diretoria executiva. Cada uma delas é avaliada pelo NPS (Net Promoter Score), uma métrica de lealdade do cliente, indicando se o público interno está gostando ou não das temáticas abordadas.

O resultado do conjunto de ações foi medido em uma pesquisa de produtividade autodeclarada, que cresceu 20 pontos desde as primeiras semanas da pandemia até agora. “Hoje, medindo a produtividade que não é autodeclarada, não temos desvio em relação ao período pré-pandemia”, afirma Linhares.

Assim como a Localiza, a Salesforce, que tem 54 mil funcionários globalmente, também está realizando pesquisas a cada mês e meio para entender como os funcionários estão enfrentando o momento. Antes da pandemia, a pesquisa de clima era feita apenas duas vezes por ano.

A partir disso, a multinacional implementou uma conversa virtual semanal do time com o CEO, aumentou a ajuda financeira para aquisição de recursos de trabalho em casa em mais US$ 250 e ampliou para pais com filhos pequenos a licença de até seis semanas, que já existia para cuidar de um parente doente. “Repensamos a comunicação e os benefícios, pois algumas coisas que funcionavam no ambiente de escritório não funcionam agora”, diz Priscila Castanho, diretora regional de RH da Salesforce.

Na IBM, o ato de repensar, adaptar ou ampliar iniciativas de recursos humanos começou com uma escuta ativa do RH. “Não podemos pensar que o RH tem todas as respostas. Demos um passo atrás para entender exatamente, entre os diversos grupos da empresa, o que é importante para eles neste momento”, diz Christiane Berlinck, diretora de RH da IBM Brasil e América Latina.

Para ter o pulso atual da equipe, a companhia fez uma série de pesquisas com perguntas simples e, a partir daí, redesenhou uma série de iniciativas. A roda de conversa trimestral das equipes com a liderança da IBM Brasil passou por um ajuste de conteúdo e ganhou foco nos temas que os funcionários mencionavam como importantes no momento. Uma ação inédita foi colocar todos os empregados da empresa em uma conversa virtual com o presidente da companhia no Brasil. “Foi muito bem recebida, porque essa roda de conversa traz alguns elementos implícitos, como a confiança nos funcionários e a inclusão, de fato, de todos”, afirma Christiane. Segundo ela, esse tipo de encontro incorpora também elementos humanos, pois as pessoas passam a saber como o presidente ou a diretora de RH estão passando nesse período. “Traz essa vulnerabilidade da liderança, mostrando como ela está lidando com a situação.”

A pausa do cafezinho – tão comum nos escritórios do Brasil – foi transposta para o ambiente virtual, em um momento dedicado a falar de coisas não relacionadas aos negócios ou a projetos e resultados. Nesse ambiente de conversa informal, saíram inúmeros temas, desde como lidar com a ansiedade e manter a saúde física e mental até como gerenciar as agendas pessoal e profissional e como engajar os filhos durante o dia. “São conversas que não teríamos antes”, afirma.

A Bayer, que tem 6,5 mil funcionários no Brasil, também promoveu uma escuta ativa das equipes antes de rever suas ações de engajamento.

“Montamos um grupo para mapear o que estava acontecendo e entender como responder à crise”, conta Aline Cintra, diretora de gestão de talentos e inclusão e diversidade da Bayer.

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